Le 20 avril 2026, l’État a présenté une feuille de route nationale pour l’attractivité et l’emploi dans l’industrie, qui vise 600 000 recrutements durables dans l’industrie dès cette année. Les postes de direction relèvent d’une autre logique que celle du volume. Remplacer un directeur industriel, structurer une filiale ou préparer la succession d’un dirigeant ne se fait pas avec une annonce. Voici comment se déroule une mission d’executive search, du premier brief à l’intégration, et ce que l’entreprise a intérêt à surveiller à chaque étape.
Pourquoi passer par un cabinet
L’executive search consiste à identifier nommément les personnes qui occupent déjà la fonction recherchée chez d’autres employeurs, puis à les contacter alors qu’elles n’ont rien demandé. Ces candidats ne lisent pas les offres d’emploi, et une annonce a peu de chances de les atteindre. Un cabinet de recrutement classique travaille surtout à partir d’annonces et des candidatures reçues, alors que le chasseur de têtes procède par approche directe. Pour un poste de direction, c’est presque toujours la méthode adaptée.
Les honoraires se calculent en pourcentage de la rémunération annuelle brute du poste et se règlent en plusieurs fois, au fil de la mission. Le cabinet est ainsi rémunéré pour aller jusqu’au recrutement, et non pour une simple présentation de profils. Les candidats, eux, ne paient rien. L’article L5321-3 du Code du travail interdit d’exiger d’une personne qui cherche un emploi une rétribution en échange d’un service de placement, et un intermédiaire qui ferait payer les candidats sortirait du cadre légal.
Quels postes justifient une approche directe
Toutes les fonctions d’encadrement ne justifient pas une chasse. L’approche directe concerne surtout les postes qui engagent la stratégie, un compte de résultat ou une organisation entière, de la direction générale d’une filiale à la direction industrielle, financière, commerciale ou des ressources humaines. La recherche part en général d’un événement précis, comme la création d’une entité, une succession, l’ouverture d’un site ou d’un marché, une acquisition ou une réorganisation. Elle devient aussi la seule voie possible pour certains métiers en tension, par exemple dans les data centers, l’intelligence artificielle ou le nucléaire.
Le secteur compte autant que la fonction. Un directeur de production dans la chimie et son homologue de l’agroalimentaire n’exercent pas tout à fait le même métier, et les consultants se spécialisent en conséquence.
Une pratique se développe pourtant, celle de chercher le candidat dans un autre secteur que celui du client. Une entreprise d’un secteur éloigné a parfois déjà traversé les transformations ou les difficultés que le client découvre. Le candidat qui en vient apporte une expérience que personne n’a encore dans l’entreprise. Il faut cependant bien choisir l’entreprise d’origine, car la compatibilité de culture ne dépend pas du secteur. Deux concurrents de même taille, sur le même marché, peuvent fonctionner de façon très différente.
Giudicelli International, cabinet parisien de conseil en leadership fondé en 2009, travaille de cette manière. Il recrute des cadres dirigeants et évalue leurs compétences managériales, principalement dans l’industrie, la construction et les infrastructures, l’énergie, la grande consommation et les sciences de la vie. Il accompagne aussi des plans de succession et des recherches d’administrateurs. Il figure dans l’annuaire de la filière nucléaire française et a été classé en 2018 et en 2021 dans la catégorie Executive Search du palmarès des cabinets de recrutement des Echos et de Statista.
Le brief, l’étape que les entreprises raccourcissent le plus
Le brief est la première étape, la moins coûteuse à bien faire, et celle dont dépend tout le reste. Un brief imprécis produit une liste de candidats hors sujet, que l’on découvre parfois trois mois plus tard. Le consultant cherche moins à pourvoir un intitulé qu’à comprendre une situation. Il demande quel est le périmètre exact du poste, de quelle autonomie disposera son titulaire face à la direction générale, quels résultats sont attendus à dix-huit mois et avec quels moyens.
Le départ du prédécesseur mérite d’être abordé franchement, qu’il soit volontaire, lié à une réorganisation ou à un échec. Dans ce dernier cas, le cabinet doit comprendre ce qui a manqué pour ne pas refaire la même erreur. Cacher cet historique se retourne contre le client, car le candidat finit presque toujours par l’apprendre. Il doit pouvoir accepter le poste en connaissant la situation.
Le type de mandat change aussi le comportement du cabinet. Avec un mandat exclusif, aussi appelé retained search, le cabinet est engagé sur la durée et payé par étapes, ce qui l’incite à soigner la sélection. Une facturation au seul succès, en concurrence avec d’autres intermédiaires, pousse plutôt à aller vite et à multiplier les profils. La charte de déontologie du conseil en recrutement recommande l’exclusivité et prévoit que le cabinet intervienne sur la base d’une proposition écrite qui reformule le besoin de l’entreprise.
Certaines recherches doivent rester confidentielles, par exemple pour préparer le remplacement d’un dirigeant encore en poste. Dans une entreprise cotée ou une filiale sensible, cette discrétion évite d’inquiéter les équipes pendant la transition.
Comment le cabinet trouve les candidats
La mission commence par un inventaire des entreprises et des fonctions où se trouvent les profils recherchés. Cette cartographie occupe l’essentiel des premières semaines, et sa qualité dépend de la manière dont le consultant a compris la situation du client. Il établit une liste longue à partir des bases du cabinet, des organigrammes publics et de la presse spécialisée, puis la réduit au fil des appels. Le client peut demander à la voir, ce qui lui permet de juger rapidement si le cabinet connaît le secteur.
Un cabinet s’interdit d’approcher les salariés de ses clients pendant ses missions, et souvent pendant une période qui suit. On parle d’entreprises off-limits. Aucun texte n’encadre cette règle, qui se négocie dans la lettre de mission, et elle réduit le nombre de candidats accessibles sans être souvent mentionnée. Avant de signer, il faut donc demander quelles entreprises du secteur sont hors du périmètre du cabinet. S’il travaille déjà pour vos trois principaux concurrents, il ne pourra pas y chercher votre futur directeur industriel.
Le premier appel à un candidat dure rarement plus d’un quart d’heure. Le consultant présente le secteur et le type de poste sans nommer le client. Cette discrétion protège aussi l’entreprise, qui n’a pas intérêt à ce que le marché sache qu’elle cherche un dirigeant. Le nom n’est donné qu’une fois l’intérêt du candidat confirmé et son profil sérieusement évalué, un point à prévoir dans la lettre de mission lorsque l’organisation ignore encore qu’un remplacement se prépare.
L’évaluation des candidats
C’est la partie du travail pour laquelle le client paie vraiment. Le cabinet mène plusieurs entretiens selon une même trame pour tous les candidats, afin de pouvoir les comparer, et leur demande de raconter des situations vécues plutôt que de dire ce qu’ils feraient en théorie. Pour un poste stratégique s’ajoutent parfois une mise en situation, un cas pratique ou des questionnaires de personnalité. L’article L1221-8 du Code du travail impose que le candidat soit informé de ces méthodes avant leur utilisation, et que les résultats restent confidentiels.
Le consultant interroge ensuite d’anciens managers ou collègues pour recouper ce que le candidat a raconté. L’usage veut qu’il le fasse avec l’accord du candidat, auprès de personnes que celui-ci a lui-même désignées, et le Code du travail interdit de recueillir des informations sur un candidat par un moyen qui n’a pas été porté à sa connaissance. Un point surprend souvent les entreprises. Un candidat en poste n’a aucune raison d’autoriser un appel à son employeur actuel tant qu’il n’a pas reçu d’offre ferme, et l’exiger trop tôt fait perdre les meilleurs profils.
Le cabinet présente enfin une courte liste, souvent de trois à cinq candidats, sans que ce nombre soit une règle, avec pour chacun un dossier qui résume son parcours, ses points forts et les réserves du consultant. Ces réserves sont la partie la plus utile du dossier, et leur absence doit alerter. Pendant les entretiens avec l’entreprise, le consultant reste en retrait, mais il intervient si les membres du comité de direction ne s’accordent pas sur un profil.
Quand le poste se situe à l’étranger
Une partie des missions porte sur des filiales hors de France. Giudicelli International intervient ainsi en Europe, en Asie, en Afrique et au Moyen-Orient, pour des postes de directeur général de filiale, de directeur industriel ou de directeur de zone. Un excellent directeur de production peut échouer à Shanghai parce que sa façon de décider ne fonctionne pas sur place. L’évaluation porte donc autant sur la capacité d’adaptation que sur le parcours technique, ce qui suppose des consultants ayant eux-mêmes travaillé dans ces pays. Les membres de l’équipe du cabinet ont ainsi vécu à Hong Kong, Singapour, Tokyo, Lausanne ou Rabat.
Le statut du dirigeant pèse ensuite sur le coût réel du poste, et il doit être choisi avant la négociation. Le détachement lui permet de rester affilié à la sécurité sociale française pendant une durée limitée, qui dépend du pays d’accueil et des accords conclus avec lui. L’expatriation le fait relever du régime local, ce qui oblige à financer des couvertures complémentaires et à prévoir les conditions de son retour. Le contrat local aligne sa rémunération sur le marché du pays, mais rend le poste moins attractif pour un candidat venu de France. Les conditions du détachement à l’étranger sont détaillées par l’administration, et le Centre des liaisons européennes et internationales de sécurité sociale précise pays par pays la protection sociale applicable.
La négociation et le contrat
Le consultant connaît à la fois le budget de l’entreprise et les attentes des candidats. Faire passer les échanges par lui évite une tension directe entre le futur dirigeant et son employeur, avant même la prise de poste. La discussion ne porte jamais seulement sur le salaire fixe. La part variable, l’intéressement, le véhicule, le logement et les conditions de départ comptent beaucoup à ce niveau, et il est préférable de s’accorder sur les responsabilités avant d’avancer des chiffres.
Plusieurs points du contrat demandent une attention particulière. Pour un cadre en CDI, la période d’essai est de quatre mois au plus, et elle ne peut être renouvelée qu’une fois, si un accord de branche étendu le prévoit et si le contrat le stipule, soit huit mois au total. Une clause de non-concurrence n’est valable que si elle est indispensable à la protection de l’entreprise, limitée dans le temps et l’espace, adaptée à l’emploi du salarié et assortie d’une contrepartie financière, comme l’a jugé la Cour de cassation dans ses arrêts du 10 juillet 2002. Le choix entre le statut de cadre et celui de mandataire social change la protection sociale et les conditions de rupture. Les objectifs de la première année, dont dépend la part variable, et les engagements pris oralement sur le périmètre, le budget ou les effectifs gagnent à être écrits, car c’est sur ces points que naissent la plupart des litiges.
L’intégration et les garanties
Un recrutement de dirigeant se juge surtout à la situation constatée un an plus tard. La charte de déontologie engage le cabinet à assurer, au moins pendant la période d’essai, le suivi nécessaire à l’intégration du candidat recruté, et les contrats prévoient souvent une garantie de remplacement si la collaboration s’arrête pendant cette période. Ce suivi permet de corriger un écart entre le poste décrit et le poste réel tant qu’il en est encore temps.
Les échecs tiennent rarement à la compétence. Ils viennent plus souvent d’un périmètre plus étroit qu’annoncé, de moyens promis qui n’arrivent pas, d’une équipe qui espérait une promotion interne ou d’une direction générale qui ne délègue pas vraiment. Ces causes relèvent de l’entreprise, et un cabinet qui les signale rend service, même si le message dérange.
Le délai et le choix du cabinet
Pour une fonction de direction, il s’écoule le plus souvent plusieurs mois entre le lancement de la mission et la signature, sans compter le préavis du candidat. Le rythme dépend moins du cabinet que de la disponibilité des décideurs, et un comité de direction qui se réunit une fois par mois ralentit tout le processus.
Avant de signer, quelques questions permettent de comparer les cabinets. Qui pilotera concrètement la mission, et a-t-il déjà travaillé dans votre secteur et votre zone ? Le mandat est-il exclusif, avec des honoraires échelonnés, ou payé au seul succès ? Quelles entreprises sont hors de son périmètre ? Que prévoit le contrat si le dirigeant part pendant la période d’essai ? La première question est souvent la plus utile, car un cabinet qui confie toute la mission à un correspondant local ne maîtrise plus l’évaluation, alors que c’est elle que le client paie.
