Comment maintenir la performance collective en entreprise en période de crise ? Pour les salariés, les qualités personnelles dont ils font preuve, comme leur capacité d’adaptation, leur engagement et leur autonomie sont au cœur de la résilience des entreprises. C’est ce que dévoile une récente étude conduite par l’IFOP pour le cabinet de conseil en transformation des entreprises Julhiet Sterwen.
C’est une évolution majeure pour les entreprises. La pandémie de Covid-19 a contraint bon nombre d’entre elles à recourir au travail à distance, parfois avec appréhension. « Alors que certains dirigeants et managers de proximité avaient encore des réticences sur le travail à distance, la crise a progressivement fait évoluer les mentalités. » souligne pourtant Norbert Girard, secrétaire général de l’Observatoire de l’évolution des métiers de l’assurance.
Après plusieurs mois de télétravail durant lesquels il a fallu apprendre en marchant, de premiers enseignements peuvent être tirés, dont certains globalement positifs. D’abord, les managers se sont rendus compte qu’ils pouvaient faire confiance à leurs équipes, et ces dernières ont apprécié la liberté nouvelle qui leur était attribuée. Selon une étude IFOP dévoilée par le cabinet Julhiet Sterwen, le travail à distance et la digitalisation accélère de fait l’émergence d’un management plus horizontal : 72% des managers estiment qu’ils peuvent aller vers plus de confiance et 77% d’entre eux voit les outils digitaux comme un levier d’autonomisation pour leurs équipes.
Une dynamique de confiance et d’autonomie qui concourt à la responsabilisation des collaborateurs. Ces derniers peuvent prendre plus d’initiatives individuelles ou collectives et s’engager plus concrètement dans l’atteinte des objectifs fixés par l’entreprise. Une organisation de travail expérimentée avant la crise par EDF, à travers sa démarche “Osons la confiance”. Le principe ? Développer l’autonomie de chacun, trouver de vraies marges de manœuvre au sein de son collectif de travail et mettre davantage l’humain au cœur de l’entreprise. La démarche, qui donne satisfaction, se concrétise par des initiatives variées, à la main de chaque équipe. Par exemple : la distribution de l’activité entre coéquipiers sans intervention du manager, les recrutements effectués par les équipes, l’évaluation du manager par l’équipe.
Le mouvement prend de l’ampleur partout dans le groupe : “En 2020, plus de 1000 équipes ont adopté un mode de fonctionnement basé sur la confiance et la responsabilisation. Par ailleurs, le développement du télétravail et du travail à distance facilite l’intégration du numérique et des pratiques collaboratives dans les organisations du travail et participe d’une politique de mobilité durable et responsable. Des actions qui se sont accélérées avec la crise. » détaille Christophe Carval, DRH Groupe.
En créant un climat propice au bien-être et à la stimulation, la responsabilisation profite à l’organisation dans son ensemble. Comme le soulignent de nombreuses études, l’autonomie au travail est un facteur d’engagement et de performance. « Des travaux empiriques ont montré que les managers privilégiant l’autonomie stimulent davantage la ténacité et le bien-être que les managers dans une position de contrôle vis-à-vis de leurs collaborateurs », affirme le rapport « Work organization and employee involvement in Europe », réalisé par la Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail (Eurofound).
Thomas d’Hauteville, cofondateur d’iNNERSHiP, une plateforme qui permet aux employés de nommer et réaliser un projet professionnel qui les motive, rappelle quant à lui que l’empowerment a un effet direct sur l’engagement et la performance des salariés. Il les rend acteurs et même leaders de leur propre développement et de leur projet professionnel, ce qui contribue à renforcer leur intérêt, leur motivation et leur implication. Le tout en améliorant leur productivité et donc, les capacités financières des entreprises.
Ce climat de travail constitue assurément un atout pour les entreprises quand elles sont confrontées à des périodes de turbulences, comme c’est le cas actuellement. Les salariés qui ont répondu au sondage IFOP/Julhiet Sterwen estiment à cet égard que leurs qualités personnelles ont joué un rôle déterminant pour affronter la crise. Ils citent notamment leur capacité d’adaptation, leur engagement et leur autonomie comme leviers de résilience et d’agilité précieux.
La crise apparaît comme un accélérateur de transformation pour les entreprises. La plupart ne compte pas renoncer sur le long terme aux dispositifs qui ont été déployés pendant la période de Covid-19. Au sein d’EDF, les résultats de la dernière enquête annuelle interne, MyEDF Group, destinée à recueillir la perception des salariés, révèlent une attente forte de voir pérenniser les nouveaux modes de travail et de management mis en place ces derniers mois. Plus de responsabilisation, une meilleure priorisation des sujets, ainsi qu’un accompagnement managérial reposant sur l’écoute et la confiance sont plébiscités
Sans surprise, le maintien du télétravail fait partie des attentes de l’après-crise : 49% des répondants du sondage IFOP/Julhiet Sterwen qui ont un poste éligible au télétravail souhaitent continuer à travailler à distance dans le futur. Ils ne sont que 4% à aspirer au tout-télétravail en revanche. La crise sanitaire confirme la tendance d’éclatement des lieux de travail à l’œuvre ces dernières années, qui se traduit notamment par la montée en puissance de tiers-lieux sur le modèle des co-working. Alors que les entreprises devront réfléchir au meilleur équilibre phygital possible, elles auront tout intérêt à intégrer la voix du collaborateur pour co-designer les usages à venir.
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Suzie DIAMIN