Certaines entreprises se sont lancées ces dernières années dans ce type de management qui fonctionne… sans manager. Mais quelques années après, quel résultat ?
Zappos, une plateforme de e-commerce américaine a vu son rêve d’une société sans management s’effondrer. Cette entreprise avait fait le pari de supprimer le système hiérarchique au sein de sa structure mais a finalement dû faire marche arrière.
L’holacratie a comme objectif de répondre à l’une des grandes difficultés des entreprises : la réactivité. Sans système de management, il devient plus aisé de passer outre les nombreux codes présents dans nos organisations. L’holacratie est apparue en 2001 et met en avant l’intelligence collective. Elle s’organise autour de pôles de compétences dans le but de servir à une vision commune de l’entreprise.
L’holacratie prône également une diminution des tensions politiques et une augmentation de la motivation et de la productivité des salariés. Elle accroit la transparence et développe les compétences. Ce mode de gouvernance permet aussi à l’entreprise une grande agilité et donc une meilleure adaptation aux changements, qu’ils soient organisationnels ou sectoriels.
Chaque salarié est son propre manager
La marque Gore-Tex, bien connue pour résister à la pluie et au froid grâce au pouvoir isolant de ses produits a adopté le système de management sans supérieur hiérarchique. En 1958, Willem Gore, président de la société W.L. Gore a créé son entreprise dans l’idée que cette dernière se libère des carcans habituellement trouvés en entreprise : mauvaise prise en compte des besoins/envies /idées des salariés. Toute initiative était rendue difficile par la lourdeur des procédures hiérarchiques. Il s’inspire de Douglas McGregor, docteur en psychologie, qui défend l’idée que les êtres humains savent s’auto-motiver, régler des problèmes et ont la capacité à s’épanouir au travail si on leur en donne la chance.
C’est ainsi qu’il a décidé de ne pas créer de position hiérarchique au sein de son entreprise.
Des leaders et des « sponsors » sont nommés. L’entreprise fonctionne par pôles de compétences où chacun apporte son expérience. Les leaders guident, influencent et aident leurs équipes, sans jamais imposer. Le leader peut perdre son titre si ses collègues le trouvent incompétent.
Tous les salariés sont rassemblés au sein du même bureau afin de favoriser l’entraide, qui est fortement encouragée et rentre en compte dans la valorisation salariale.
Une politique qui fonctionne pour Gore-Tex. L’entreprise a reçu une distinction Great Place to Worket certains salariés y sont depuis plus de 30 ans.
Une transition envisageable dans toutes les entreprises ?
En 2015, Tony Hsieh, PDG de Zappos, site de vente en ligne de chaussures et vêtements adopte l’holacratie. Une certaine résistance au changement se fait ressentir puisque 210 salariés décident de quitter l’entreprise.
L’holacratie est une approche très différenciante pour une organisation, et même si dans les faits elle se veut plus flexible, les réunions restent très codifiées et les temps de paroles restreints – les salariés étant invités à s’exprimer à un moment spécifique seulement.
Au bout de trois ans et avec un développement à grande échelle de ce système, Tony Hsieh constate des difficultés à coordonner les efforts, un rejet du système par une partie des employés, ainsi qu’une lourdeur des procédures de cette nouvelle organisation (il y a plus de réunions par exemple). Il décide d’arrêter l’holacratie, mais continue à prendre en compte la parole de ses salariés et ne cesse de se réinventer.
La clé pour réussir le virage vers l’holacratie est de s’adapter à la structure de l’entreprise. Il n’existe pas de solution « clés en main » proposée, et il est nécessaire de s’imprégner des principes de l’holacratie tout en l’adaptant à la culture et au contexte de l’entreprise.
