Le management à la rescousse de l’absentéisme au travail

management à la rescousse de l'absentéisme au travail
  • Publié le: mercredi 6 novembre 2019

En France, l’absentéisme au travail représente un coût total d’environ 108 milliards d’euros par an. Le management est identifié comme l’un, si ce n’est le levier, qu’il convient d’actionner pour résoudre cette problématique.

Certains évoquent « un mal bien français ». D’autres n’hésitent pas à employer le terme de « pathologie ». Une chose est sûre : en France, l’absentéisme au travail, qui s’établit autour de 5 % dans le secteur privé et 8 % dans le secteur public – pour un coût total de 108 milliards d’euros par an – est l’une des problématiques du moment.

« Autonomie et reconnaissance »

« Les études sur l’absentéisme au travail, comme celle de Ayming ou de Gras Savoye Willis Towers Watson, confirment années après années la croissance de ce phénomène en France [qui] apparaît comme une pathologie singulière de notre pays, au regard d’autres pays comparables où elle est bien moins répandue comme l’Allemagne, la Royaume-Uni ou le Canada », affirmait en effet Laurent Cappelletti, professeur titulaire de chaire au Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM) et directeur de programmes à l’Institut de socio-économie des entreprises et des organisations (ISEOR), en septembre dernier dans une tribune au « Figaro Vox ».

Comment expliquer ce problème visiblement « très gaulois » ? D’une part, le rapport au travail des Français s’est modifié, estime-t-il. « Ces derniers, pour s’engager pleinement au travail, sont plus exigeants que les générations passées, assurément moins dociles, tout comme ils le sont devenus concernant leur consommation » par exemple. D’autre part, et c’est là le point fondamental, « le management de proximité, où qu’il soit pratiqué, ne s’est pas transformé ces trente dernières années pour répondre à ces évolutions sociétales », fait savoir Laurent Cappelletti. Qui constate encore, dans l’Hexagone, « des modes de management anachroniques comparés à ceux des pays où l’absentéisme est bas ».

Ce double constat est appuyé par les résultats du dernier Baromètre santé et qualité de vie au travail de Malakoff Médéric Humanis, publié fin septembre dernier. D’après l’étude, seuls 25 % des salariés déclarent avoir la possibilité de prendre des décisions et 42 % d’entre eux ont le sentiment de ne pas être reconnus par leur hiérarchie. Et « il est évident que les deux sujets, autonomie et reconnaissance, sont éminemment liés : donner à l’autre le pouvoir d’agir, c’est le reconnaître, c’est lui reconnaître un certain professionnalisme, une capacité à arbitrer, à prendre notamment la bonne décision face à un client », estime Benoît Meyronin, professeur à l’Ecole de Management de Grenoble.

En quête de sens

Loin d’être purement théorique, cette solution, qui consiste à reconsidérer le salarié en lui offrant la possibilité d’agir dans l’entreprise et d’être force de proposition – la fameuse « horizontalité » du travail –, se vérifie bel et bien en pratique. L’un des plus grands groupes de France, EDF, teste depuis quelques années de nouvelles méthodes de travail, basées sur l’autonomie, la confiance et l’existence de marges de manœuvre au sein des équipes. Le besoin de sens et de contribution collective aux performances de l’entreprise ont conduit à des changements de posture des managers.  « Concilier aspiration à plus d’autonomie, incitation à s’auto-saisir de l’activité, simplification et envie de contribuer aux résultats… les managers ont un rôle clé pour impliquer les salariés et cheminer vers plus de performance collective », assure Christophe Carval, en charge de la Direction des Ressources Humaines chez EDF. L’engagement des salariés dans ces démarches, où chacun est pleinement responsable, a permis à l’entreprise de réduire l’absentéisme, parfois jusqu’à 70%.

Regonfler la motivation des salariés, c’est également le chemin emprunté par Pasquier, qui a réussi à leur « offrir » une « très forte autonomie sur leur poste de travail », notait Henri Savall, le président-fondateur de l’Institut de socio-économie des entreprises et des organisations (ISEOR), l’an dernier. Ainsi, en revoyant totalement son organisation du travail et son modèle de management, le groupe français a pu faire baisser l’absentéisme d’un tiers en 30 ans. Avec, à l’arrivée, des gains de productivité multipliés par 7. Un résultat global impressionnant, qui ne doit toutefois pas masquer la difficulté rencontrée par certaines entreprises pour se « libérer ».

Car le système pyramidal sur lequel a toujours reposé le modèle entrepreneurial (pas seulement en France) est parfois délicat à faire évoluer. Rien de plus logique : « Si vous imposez le changement, vous provoquez des résistances et vous échouez », expliquait en janvier dernier Alexandre Gérard, le patron de Chronoflex, une entreprise spécialisée dans le dépannage de flexibles hydrauliques. D’où l’importance de « montrer l’exemple », en ratiboisant peut-être ses propres privilèges pour commencer. Avant de s’occuper des fonctions managériales, cœur d’ouvrage des changements dans l’entreprise d’aujourd’hui. Un exercice qui « ne s’est pas fait du jour au lendemain », concède Alexandre Gérard.

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