Christine Lemaire, SFAM : « Cela change tout d’avoir des salariés qui ont conscience de leur valeur »

christine lemaire salaries engagement
  • Publié le: lundi 6 janvier 2020

Qu’est-ce qui fait une entreprise aujourd’hui ? Son capital ? Ses innovations ? Sa direction ? Perdu. Ce qui fait une entreprise, ce sont avant tout ses salariés. La preuve, depuis quelques années, il n’est pas rare de voir « fleurir » dans les sociétés des coins détentes, munis de baby-foot, de tables de ping pong et de cafétérias ultra-design. Mais aussi, comme chez SFAM ou Michelin, de nouvelles méthodes managériales, qui visent à donner du sens au travail des collaborateurs. Car pour les chef(fe)s d’entreprise, c’est entendu, désormais : la boîte doit se mettre en quatre pour accueillir comme il se doit le salarié, le chérir, quitte à en faire des tonnes. Avec un but précis, in fine : faire en sorte que les travailleurs s’investissent dans leur entreprise.

« Totalement pris en charge »

« Ces dernières années, les entreprises ont compris qu’un salarié motivé constituait un fabuleux levier de performance pour l’entreprise. On a formulé la notion ‘‘d’engagement’’ pour caractériser les attitudes des personnes disposées à s’investir dans la réussite de leur entreprise. La corrélation entre l’engagement des collaborateurs et la performance chiffrée ne fait plus de doute », affirmait en décembre dernier Douglas Rosane, directeur « Ex solutions strategy » chez Qualtrics.

Pour l’entreprise, l’idée n’est donc plus de bâtir des plans d’actions sur la base d’enquêtes plus ou moins fréquentes, précisait-il également, « mais de mettre en mouvement les politiques de ressources humaines en captant leur impact quasi immédiat sur les salariés et en ajustant les programmes en temps réel. » Quelle autre solution, pour ce faire, que d’améliorer l’ « expérience » du salarié, non seulement sur son temps de travail, mais également (surtout?) sur son temps de détente ? « L’expérience d’un collaborateur se compose de la somme de tous les moments qu’il passe au sein de l’entreprise », estimait Douglas Rosane.

Réussir à ce que le salarié se sente « engagé » dans sa boîte peut relever de la sinécure, à l’heure où le travail perd de sa valeur, à l’heure où les contrats courts – mais également l’ubérisation – sévissent dans le monde entrepreneurial. Il y a quelques jours, Danièle Linhart, sociologue du travail et directrice de recherches émérite au CNRS, dressait même un constat assez pessimiste sur l’état du travail en entreprise : « Il n’y a plus de relation spontanée entre les collègues, et la direction doit, via les chief happiness officers, organiser des rencontres, des événements et des moments délicieux », précisait-elle à France Culture.

Les chiefs happiness officers, ce sont ces nouveaux piliers de l’entreprise, à qui l’on fait appel pour créer des conditions de bien-être pour les salariés. Les baby-foot, les tables de ping pong, les cafétérias ultra modernes, la plupart du temps, c’est grâce à eux ou elles. Problème : cette attention parfois démesurée peut être envahissante pour les travailleurs ; « On a le sentiment, en tant que salariés, d’être totalement pris en charge, contrôlés par la direction et la hiérarchie intermédiaire », indiquait encore Danièle Linhart.

« Respect et bienveillance »

Plutôt que de leur offrir de ces « moments délicieux », certaines boites font le pari, peut-être moins tape-à-l’œil mais tout aussi (voire plus) efficace, d’ « embarquer chaque collaborateur dans l’aventure collective ». Autrement dit : de valoriser « ses initiatives et [récompenser] son implication », faisait par exemple savoir SFAM, assureur multimédia, en juillet dernier. Dont les bonnes pratiques de management, d’ailleurs, lui ont valu d’être labélisé « HappyAtWork » pour la troisième année consécutive.

La « méthode SFAM » ? Faire le pari des managers de proximité. « Si l’on prend par exemple une de nos équipes de 8 à 10 téléconseillers, nous demandons à nos managers d’être constamment à l’écoute de leurs difficultés, d’analyser avec eux les problèmes rencontrés et d’imaginer collectivement les bonnes pratiques qui pourront être partagées », selon Christine Lemaire, directrice des ressources humaines chez l’assureur. D’où l’importance, au moment du recrutement, d’être « attentifs aux qualités humaines » des postulant.e.s : « Nous recherchons des profils qui ont le sens de l’équipe, du respect et de la bienveillance », précisait la DRH de SFAM.

Redonner du sens au travail, instiller de la solidarité entre collaborateurs, c’est également le pari qu’a fait Michelin, le numéro deux mondial du pneu, depuis quelque temps. Dans la boite, dont les commandes ont été confiées à Florent Menegaux en mai dernier, le postulat c’est : « La hiérarchie ne sert pas à dire ce qu’il y a à faire, elle est là pour permettre aux salariés d’accomplir leur mission, et résoudre leurs problèmes quand ils n’y parviennent pas eux-mêmes », écrivait dans Les Echos Luc Bretones, organisateur de l’événement « The NextGen Entreprise Summit », en décembre dernier.

L’idée ? « Laisser la base trouver elle-même les bonnes solutions », et faire émerger, ainsi, un « processus de responsabilisation collective ». In fine, c’est un véritable « savoir-être en entreprise », selon Christine Lemaire, que les salariés sont amenés à développer ; des « compétences informelles » aussi importantes, dit-elle, que l’expérience professionnelle ou la formation. Et, foi de directrice des ressources humaines, « cela change tout d’avoir des collaborateurs qui ont conscience de leur valeur ».

 

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